Erthygl: Pam mae Byrddau’n Colli Hyder Pan Fydd Newid yn Sefyll (a Sut i Adeiladu Systemau sy’n Ddal)

Pan fydd mentrau trawsnewid yn taro rhwystrau, mae’r rhan fwyaf o arweinwyr yn archwilio eu strategaeth yn reddfol. Maent yn adolygu dadansoddiad o’r farchnad, yn ailedrych ar ragolygon ariannol, ac yn cwestiynu dyrannu adnoddau. Ond anaml y mae’r gwir droseddwr y tu ôl i newid sydd wedi’i ohirio yn strategol—mae’n systemig.

Mae’r rhwystredigaeth yn gyfarwydd i unrhyw weithredwr sydd wedi arwain trawsnewidiad mawr: “Mae gennym y strategaeth gywir, y bobl gywir, y buddsoddiad cywir—felly pam rydyn ni’n dal i fod yn sownd?” Mae’r ateb yn gorwedd mewn camddealltwriaeth sylfaenol ynghylch yr hyn sy’n gyrru newid llwyddiannus mewn gwirionedd. Mae’r rhan fwyaf o arweinwyr yn canolbwyntio’n ddwys ar ddatblygu strategaeth a dyrannu adnoddau, ond maent yn tanamcangyfrif y grymoedd cudd sy’n pennu a yw trawsnewidiad mewn gwirionedd yn cymryd gafael.

Pan fydd mentrau newid yn oedi, nid yw byrddau yn colli hyder yn y rhaglen yn unig—maent yn colli hyder yng ngallu’r arweinyddiaeth i gyflawni. Unwaith y bydd yr erydiad hwnnw’n dechrau, mae’n cyflymu’n gyflym ac yn dod yn hynod o anodd ei wrthdroi.

Y Dynameg Gudd Sy’n Dad-reoli Newid

Nid oherwydd strategaeth ddiffygiol y mae newid sefydliadol yn methu, ond oherwydd problemau systemig anweledig nad yw arweinwyr yn aml yn eu hadnabod nes ei bod hi’n rhy hwyr. Mae’r deinamegau hyn yn gweithredu o dan wyneb strwythurau adrodd nodweddiadol ac adolygiadau chwarterol.

Ymhlith y troseddwyr mwyaf cyffredin mae:

• Angysondeb arweinyddiaeth – Mae gan uwch arweinwyr ddulliau gwahanol iawn o ymdrin â sgyrsiau anodd, safonau atebolrwydd, a phrosesau gwneud penderfyniadau
• Rhwygiadau tîm gweithredol – Diffyg aliniad gwirioneddol ar flaenoriaethau, dyrannu adnoddau, a metrigau llwyddiant
• Drifft diwylliannol – Mae systemau anffurfiol a datrysiadau dros dro yn dod yn gryfach na phrosesau ffurfiol
• Methiannau cyfathrebu – Mae gwybodaeth yn cael ei hidlo a’i haddasu wrth iddi symud trwy haenau sefydliadol
• Erydiad ymddiriedaeth – Mae pobl yn rhoi’r gorau i rannu gwybodaeth hanfodol sydd ei hangen ar arweinyddiaeth

Ystyriwch sut mae anghysondeb arweinyddiaeth yn tanseilio ymdrechion newid. Er y gall amrywiaeth mewn arddulliau arweinyddiaeth ymddangos yn fuddiol, mae’n creu dryswch a signalau cymysg sy’n lledaenu ledled y sefydliad. Mae timau’n treulio egni yn ceisio llywio’r anghysondebau hyn yn hytrach na chanolbwyntio ar gyflawni canlyniadau.

Mae dynameg tîm gweithredol yn cyflwyno her hanfodol arall. Mae hyd yn oed timau arweinyddiaeth galluog iawn yn aml yn brin o gydlyniad gwirioneddol. Mae’r holltau hyn yn mynd yn fwy o dan bwysau trawsnewid, gan arwain at fentrau cystadleuol, gwrthdaro adnoddau, a negeseuon gwrthgyferbyniol yn rhaeadru i lawr drwy’r sefydliad.

Pam mae Ymyriadau Traddodiadol yn Colli’r Marc

Pan fydd ymdrechion trawsnewid yn dechrau dangos arwyddion o ofid, mae’r rhan fwyaf o sefydliadau’n estyn am offer cyfarwydd yn adlewyrchol:

• Rhaglenni hyfforddi ychwanegol
• Strategaethau cyfathrebu diwygiedig
• Rheoli prosiectau gwell
• Metricau perfformiad newydd
• Mentrau newid diwylliant

Mae’r ymyriadau hyn yn cynhyrchu gweithgaredd a gallant greu gwelliannau tymor byr, ond anaml y maent yn mynd i’r afael â’r materion systemig sylfaenol a achosodd y problemau. Mae rhaglenni hyfforddi yn dysgu sgiliau newydd ond nid ydynt yn newid y systemau anffurfiol sy’n pennu sut mae gwaith yn cael ei wneud mewn gwirionedd. Mae ymgyrchoedd cyfathrebu yn cynyddu llif gwybodaeth ond nid ydynt yn datrys y problemau ymddiriedaeth ac aliniad sy’n ystumio negeseuon.

Y broblem sylfaenol yw bod y rhan fwyaf o ymyriadau’n targedu symptomau yn hytrach nag achosion gwreiddiol. Maent yn gweithredu ar lefel wyneb ymddygiadau arsylladwy heb fynd i’r afael â’r grymoedd seicolegol a systemig dyfnach sy’n gyrru’r ymddygiadau hynny.

Deall Seicoleg Gwrthiant Sefydliadol

Mae newid llwyddiannus yn gofyn am ddeall pam mae pobl a systemau’n gwrthsefyll trawsnewid, hyd yn oed pan fo’r manteision yn glir ac yn gymhellol. Nid yw’r gwrthwynebiad hwn yn syml yn ystyfnigrwydd neu’n ofn newid—yn aml mae’n ymateb rhesymegol i amodau sefydliadol sy’n gwneud ymddygiadau newydd yn anodd neu’n beryglus.

Mae’r rhwystrau seicolegol fel arfer yn cynnwys:

• Diffyg diogelwch seicolegol – Mae pobl yn osgoi cymryd y risgiau sy’n angenrheidiol ar gyfer arloesi
• Atebolrwydd anghyson – Mae pobl yn rhagosod i ymddygiadau cyfarwydd yn hytrach nag arbrofi
• Mecanweithiau adborth wedi torri – Mae pobl yn rhoi’r gorau i rannu gwybodaeth hanfodol
• Blaenoriaethau cystadleuol – Mae pobl yn canolbwyntio ar yr hyn maen nhw’n credu y mae arweinyddiaeth yn ei werthfawrogi mewn gwirionedd
• Blinder newid – Mae mentrau aflwyddiannus blaenorol yn creu sinigiaeth ynghylch ymdrechion newydd

Pan fydd sefydliadau’n brin o ddiogelwch seicolegol, mae pobl yn osgoi cymryd y risgiau sy’n angenrheidiol ar gyfer arloesi a gwella. Pan fydd systemau atebolrwydd yn anghyson neu’n aneglur, mae pobl yn rhagosod i ymddygiadau cyfarwydd yn hytrach nag arbrofi gyda dulliau newydd. Pan fydd mecanweithiau adborth wedi torri neu’n gosbol, mae pobl yn rhoi’r gorau i rannu gwybodaeth hanfodol y mae ei hangen ar arweinyddiaeth i wneud penderfyniadau gwybodus.

Mae’r deinameg seicolegol hon yn creu rhwystrau anweledig sy’n atal hyd yn oed strategaethau sydd wedi’u cynllunio’n dda rhag cymryd gafael. Oni bai bod y rhwystrau hyn yn cael eu nodi a’u mynd i’r afael â nhw’n systematig, bydd ymdrechion trawsnewid yn parhau i oedi waeth faint o egni ac adnoddau a fuddsoddir.

Adeiladu Systemau Sy’n Cefnogi Newid Cynaliadwy

Mae trawsnewid llwyddiannus yn gofyn am ddull hollol wahanol—un sy’n canolbwyntio ar ddylunio systemau sefydliadol sy’n gwneud ymddygiadau dymunol yn haws ac yn fwy gwerth chweil na phatrymau presennol.

Mae hyn yn dechrau gyda diagnosis gonest o’r hyn sy’n atal cynnydd mewn gwirionedd. Mae angen i arweinwyr edrych y tu hwnt i fetrigau perfformiad ac amserlenni prosiectau i ddeall y systemau anffurfiol, rheolau anhysbys, a deinameg seicolegol sy’n gyrru ymddygiad yn eu sefydliad mewn gwirionedd.

Dylai’r broses ddiagnostig archwilio:

• Prosesau gwneud penderfyniadau sy’n creu tagfeydd
• Systemau adborth sy’n annog cyfathrebu gonest
• Mecanweithiau atebolrwydd sy’n gwobrwyo ymddygiadau anghywir yn anfwriadol
• Llif gwybodaeth sy’n cael ei ystumio neu ei rwystro
• Ymddygiadau arweinyddiaeth sy’n anfon negeseuon cymysg

Mae diagnosis effeithiol yn datgelu dylanwad penodol pwyntiau lle gall newidiadau bach greu effaith anghymesur. Unwaith y bydd y pwyntiau dylanwad hyn wedi’u nodi, mae’r ffocws yn symud i ailgynllunio systematig seilwaith sefydliadol.

Mae’r ailgynllunio hwn fel arfer yn cynnwys:

• Safonau arweinyddiaeth clir y gall pawb eu henwi a’u mesur
• Dolenni adborth effeithiol sy’n cael eu defnyddio mewn gwirionedd
• Prosesau gwneud penderfyniadau symlach
• Systemau atebolrwydd sy’n atgyfnerthu ymddygiadau dymunol
• Protocolau cyfathrebu sy’n sicrhau eglurder a chysondeb

Y prif fewnwelediad yw bod newid cynaliadwy yn digwydd pan fydd ymddygiadau newydd yn cael eu hymgorffori mewn systemau sefydliadol yn hytrach na dibynnu ar gymhelliant neu ewyllys unigol. Pan fydd yr ymddygiadau cywir yn dod yn ymddygiadau hawsaf, mae trawsnewid yn cyflymu’n naturiol.

Ailadeiladu Hyder y Bwrdd Trwy Gynnydd Gweladwy

Mae byrddau’n colli hyder pan welant weithgarwch heb ganlyniadau cyfatebol. Maent yn adennill hyder pan fyddant yn arsylwi cynnydd systematig ar y materion sylfaenol sy’n gyrru perfformiad sefydliadol.

Mae angen i fyrddau weld tystiolaeth o:

• Gwelliannau gweladwy mewn cysondeb arweinyddiaeth
• Cynnydd mesuradwy mewn effeithiolrwydd ymddiriedaeth a chyfathrebu
• Tystiolaeth glir bod prosesau gwneud penderfyniadau yn gweithio’n fwy effeithlon
• Arwyddion pendant bod y sefydliad yn meithrin gallu, nid dim ond cwblhau prosiectau
• Mynd i’r afael yn systematig â’r achosion sylfaenol a ataliodd lwyddiant blaenorol

Mae angen i fyrddau ddeall nid yn unig beth sydd angen ei newid, ond pam nad yw ymdrechion blaenorol wedi gweithio a sut mae’r dull presennol yn mynd i’r afael â’r rhai sylfaenol materion. Mae hyn yn ei gwneud yn ofynnol i arweinwyr fod yn onest ynglŷn â phroblemau systemig a dangos camau pendant yn cael eu cymryd i’w datrys.

Y Llwybr Ymlaen

Pan fydd mentrau newid yn dod i stop, y demtasiwn yw ychwanegu mwy o raglenni, cynyddu pwysau, neu ddisodli personél allweddol. Ond mae’r ymatebion hyn yn aml yn gwaethygu’r problemau sylfaenol drwy ychwanegu cymhlethdod a lleihau ymddiriedaeth.

Mae’r llwybr mwy effeithiol yn cynnwys camu’n ôl i ddeall y grymoedd systemig sy’n atal cynnydd, yna ailgynllunio seilwaith sefydliadol yn systematig i gefnogi’r ymddygiadau y mae trawsnewid yn eu hangen.

Yn hytrach na dibynnu ar ymyrraeth a goruchwyliaeth barhaus, mae’r dull hwn yn adeiladu gallu sefydliadol sy’n parhau i gynhyrchu canlyniadau ymhell ar ôl i’r ymdrech drawsnewid gychwynnol gael ei chwblhau.

Nid y cwestiwn i arweinwyr yw a yw eu strategaeth yn iawn—ond a yw eu systemau sefydliadol wedi’u cynllunio i wneud y strategaeth honno’n llwyddiannus. Nes bod y sylfaen honno’n gadarn, bydd hyd yn oed y strategaethau gorau yn ei chael hi’n anodd cyflawni’r canlyniadau a addawyd ganddynt.

Mae arweinwyr sy’n wynebu’r heriau hyn yn aml yn elwa o safbwynt allanol ar y materion systemig a allai fod yn anweledig o fewn y sefydliad. Os oes gennych ddiddordeb mewn archwilio sut y gallai’r deinameg hyn fod yn effeithio ar eich ymdrechion trawsnewid, byddem yn croesawu sgwrs: www.sycol.com/contact