Erthygl: “Mae Penderfyniadau’r Gwersyll Isaf yn Ymwneud â Dyletswyddau’r Copa yn y Pen draw” Pam Mae Gwneud Penderfyniadau Cylchol yn Hanfodol mewn Sefyllfaoedd Risg Uchel

Y fagl gynllunio

Daeth y tîm arweinyddiaeth ynghyd am y drydedd dro mewn chwe wythnos. Yr un agenda: cwblhau’r map ffordd trawsnewid.

Agorodd y Prif Swyddog Gweithredu gyda geiriau cyfarwydd: “Mae angen i ni gael hyn yn iawn cyn i ni ymrwymo.”

Dilynodd dwy awr arall o ddadl. Cwestiynau am ddyrannu adnoddau yn Chwarter 3. Pryderon am fylchau gallu a allai ddod i’r amlwg ym Mlwyddyn 2. Pryderon am amodau’r farchnad na allai neb eu rhagweld.

Daeth y cyfarfod i ben gyda: “Gadewch i ni drefnu sesiwn arall unwaith y bydd gennym fwy o eglurder.”

Yn y cyfamser, roedd y bwrdd yn colli amynedd. Roedd y ffenestr ar gyfer symud yn cau. Nid oedd cystadleuwyr yn aros am gynlluniau perffaith.

Rwyf wedi gweld y patrwm hwn yn dinistrio momentwm mewn sefydliadau sy’n wynebu heriau diwylliant ac arweinyddiaeth risg uchel. Mae arweinwyr yn drysu cynllunio trylwyr â pharodrwydd. Maent yn ceisio mapio pob tro cyn dechrau’r daith. Maent yn mynnu sicrwydd cyn cymryd y cam cyntaf.

Mae’n teimlo’n gyfrifol. Mae mewn gwirionedd yn parlysu.

Sut mae dringwyr yn meddwl am gopaon

Disgrifiodd cydweithiwr unwaith sut mae timau mynydda yn mynd ati i ddringo dringfeydd anodd mewn gwirionedd. Newidiodd sut rwy’n meddwl am wneud penderfyniadau sy’n peri risg uchel.

Nid ydyn nhw’n sefyll ar y gwaelod ac yn cynllunio pob troedle i’r copa. Y copa yw’r nod, ond mae’n rhy bell i ffwrdd i weld y llwybr yn glir.

Yn lle hynny, maen nhw’n ymrwymo i gyrraedd y gwersyll sylfaen. Mae hynny’n gyraeddadwy. Mae hynny’n weladwy. Y penderfyniad hwnnw y gallant ei wneud yn hyderus.

Unwaith yn y gwersyll sylfaen, maen nhw’n edrych o gwmpas. Mae patrymau tywydd yn gliriach. Mae’r llwybr i’r traw nesaf yn datgelu ei hun. Mae rhai llwybrau a oedd yn edrych yn hyfyw o’r gwaelod yn troi allan i fod yn amhosibl. Mae eraill nad oeddent yn weladwy o’r blaen yn agor.

Felly maen nhw’n gwneud y penderfyniad nesaf: pa draw i anelu ato. Nid y copa – yr arhosfan gyraeddadwy nesaf. Maen nhw’n ei chyrraedd, yn edrych o gwmpas eto, ac yn gwneud penderfyniad arall yn seiliedig ar yr hyn y gallant ei weld nawr.

Nid yw hyn yn ofalus. Dyma sut rydych chi’n cyrraedd copaon mewn gwirionedd pan fo amodau’n ansicr a’r risgiau’n uchel.

Nid uchelgais yw’r gwahaniaeth. Mae’n ymwneud â sut rydych chi’n strwythuro penderfyniadau i wneud cynnydd yn bosibl pan na allwch weld y llwybr cyfan.

Pam mae penderfyniadau mawr yn methu mewn sefyllfaoedd risg uchel

Ar ôl gweithio gyda dwsinau o sefydliadau lle mae gan fyrddau raglenni newid mawr ar y llinell, rydw i wedi nodi pam mae’r dull “penderfynu popeth ymlaen llaw” yn methu’n rhagweladwy.

Mae gwybodaeth yn newid yn gyflymach na chynlluniau

Rydych chi’n treulio tri mis yn adeiladu map ffordd manwl. Pythefnos ar ôl cymeradwyaeth, mae amodau’r farchnad yn newid. Mae arweinydd allweddol yn gadael. Mae technoleg yr oeddech chi’n cynllunio o’i chwmpas yn dod yn hen ffasiwn. Mae anghenion cwsmeriaid yn esblygu.

Nawr mae eich cynllun perffaith wedi dyddio. Ond rydych chi wedi buddsoddi cymaint yn ei greu – a chael pawb i gyd-fynd ag ef – fel bod newid cwrs yn teimlo fel cyfaddef methiant.

Felly rydych chi naill ai’n glynu wrth gynllun nad yw bellach yn optimaidd, neu rydych chi’n ailgychwyn y broses gynllunio gyfan. Beth bynnag, mae momentwm yn marw.

Dadansoddiad parlysu ymrwymiad

Pan fyddwch chi’n ceisio gwneud un penderfyniad enfawr sy’n pennu’r 18 mis nesaf, mae’r risgiau’n teimlo’n llethol. Felly rydych chi’n dal i ofyn am fwy o ddata, mwy o senarios, mwy o sicrwydd.

Nid yw hyn yn gwella penderfyniadau. Mae’n eu gohirio wrth greu’r rhith o drylwyredd.

Gwelais dîm arweinyddiaeth yn treulio pedwar mis yn dadansoddi ailstrwythuro, gan geisio rhagweld pob goblygiad posibl cyn ymrwymo. Erbyn iddynt benderfynu o’r diwedd, roedd y problemau sefydliadol yr oeddent yn ceisio’u datrys wedi esblygu. Roedd yr ailstrwythuro a weithredwyd ganddynt yn y pen draw yn datrys problemau ddoe.

Timau’n aros am ganiatâd

Pan nad yw arweinyddiaeth wedi ymrwymo i’r daith lawn, nid yw timau’n gwybod a ddylent ddechrau paratoi. A ddylent ddechrau adeiladu gallu? Ailddyrannu adnoddau? Gwneud cyfaddawdau?

Heb gyfeiriad clir, mae pawb yn aros. Mae cyfarfodydd yn digwydd. Nid yw cynnydd yn digwydd.

Roedd gan un sefydliad y gweithiais ag ef dimau’n gofyn am chwe mis: “Ydyn ni’n gwneud hyn ai peidio?” Roedd yr arweinyddiaeth yn dal i ddweud “Rydym yn dal i gwblhau’r dull.” Erbyn i’r penderfyniad ddod, roedd y timau wedi symud ymlaen yn feddyliol. Roedd yr egni wedi mynd.

Hyder y bwrdd yn erydu

Nid yw byrddau’n colli hyder oherwydd bod penderfyniadau’n amherffaith. Maent yn colli hyder oherwydd na all arweinyddiaeth ddangos y gallu i wneud penderfyniadau a gweithredu o dan bwysau.

Pan fydd arweinyddiaeth yn gofyn am “un mis arall i gael eglurder” dro ar ôl tro, mae byrddau’n gweld bylchau mewn gallu, nid trylwyredd.

Sut olwg sydd ar wneud penderfyniadau ailadroddus mewn gwirionedd

Trwy ein gwaith cyfnod Adeiladu gyda sefydliadau sy’n wynebu heriau diwylliant ac arweinyddiaeth dybryd, rydym wedi mireinio dull sy’n gwneud cynnydd yn bosibl pan nad oes sicrwydd.

Diffinio’r garreg filltir nesaf y gellir ei chyflawni, nid y cyflwr terfynol perffaith

Yn lle gofyn “Sut ydym ni’n cyrraedd y copa?” rydym yn gofyn: “Beth yw’r arhosfan nesaf y gallwn ymrwymo iddi gyda hyder?”

Gallai hyn fod: “Rydym yn gweithredu’r strwythur newydd yn Adran A yn gyntaf. Tri mis, cwmpas wedi’i ddiffinio, meini prawf llwyddiant clir.”

Nid: “Rydym yn ailstrwythuro’r sefydliad cyfan dros 18 mis gyda’r canlyniadau penodol hyn ym mhob adran.”

Mae’r penderfyniad cyntaf yn gyraeddadwy. Mae’r ail yn parlysu.

Roedd Prif Swyddog Gweithredol y gweithiais gydag ef yn wynebu pwysau gan y bwrdd i drawsnewid eu diwylliant. Yn hytrach nag ymrwymo i raglen ddiwylliant tair blynedd, fe wnaethon ni eu helpu i ymrwymo i ddiagnostig a pheilota 12 wythnos gyda’u tîm arweinyddiaeth.

Gallent wneud y penderfyniad hwnnw ar unwaith. Gwelodd y bwrdd symudiad. Gwelodd timau ymrwymiad. Ac yn hollbwysig, ar ôl 12 wythnos roedd ganddynt ddata go iawn am yr hyn a weithiodd mewn gwirionedd—a lywiodd y penderfyniad nesaf gyda thystiolaeth, nid rhagdybiaethau.

Ymgorffori pwyntiau penderfyniad, nid dim ond cerrig milltir

Mae mapiau ffordd traddodiadol yn dangos cerrig milltir: “Ch2: Cwblhau Cyfnod 1. Ch3: Lansio Cyfnod 2.”

Rydym yn adeiladu pwyntiau penderfyniad: “Wythnos 12: Adolygu canlyniadau’r peilot a phenderfynu a ddylid graddio fel y cynlluniwyd, addasu’r dull, neu newid yn seiliedig ar yr hyn rydym wedi’i ddysgu.”

Nid yw hyn yn gadael pethau’n agored. Mae’n cydnabod y byddwch chi’n gwybod mwy yn Wythnos 12 nag yr ydych chi nawr—a bydd y penderfyniad yn y dyfodol hwnnw’n fwy gwybodus.

Dywedodd CHRO wrthyf: “Roedd hyn yn teimlo’n beryglus ar y dechrau. Beth os byddwn yn cyrraedd Wythnos 12 ac yn sylweddoli bod angen i ni newid cwrs? Yna sylweddolais: byddem yn hytrach yn darganfod hynny yn Wythnos 12 nag yn Mis 9 ar ôl i ni ymrwymo popeth i gynllun nad yw’n gweithio.”

Gwnewch benderfyniadau’n wrthdroadwy pan fo’n bosibl

Nid oes angen i bob penderfyniad fod yn barhaol. Pan fyddwch chi’n fframio penderfyniadau fel “Rydym yn ymrwymo i hyn am byth,” maent yn dod yn frawychus. Pan fyddwch chi’n eu fframio fel “Rydym yn gwneud hyn am y tri mis nesaf, yna’n asesu,” maent yn dod yn hylaw.

Mae rhai penderfyniadau’n wirioneddol anodd eu gwrthdroi—cyflogi pobl uwch, buddsoddiadau technoleg mawr, newidiadau strwythurol mawr. I’r rheini, cymerwch amser i’w cael yn iawn.

Ond mae’r rhan fwyaf o benderfyniadau’n fwy gwrthdroadwy nag y mae arweinwyr yn ei gyfaddef. Rhaglenni peilot. Newidiadau proses. Ffurfiannau tîm. Ffyrdd newydd o weithio.

Gwnewch y penderfyniadau hynny’n gyflym, dysgwch oddi wrthynt, ac addaswch. Mae cyflymder dysgu yn curo perffeithrwydd cynllunio.

Creu meini prawf penodol ar gyfer y penderfyniad nesaf

Pan fyddwch chi’n ymrwymo i’r gwersyll sylfaen, peidiwch â gadael y penderfyniad nesaf yn amwys. Diffiniwch yr hyn y byddwch chi’n ei werthuso pan fyddwch chi’n cyrraedd yno:

“Ar ddiwedd Chwarter 1, byddwn ni’n asesu: A wellodd y gallu yn fesuradwy? A welodd y bwrdd gynnydd pendant? A wnaeth timau adrodd am ddisgwyliadau cliriach? Os oes i’r tri, rydym ni’n graddio. Os na i unrhyw un, rydym ni’n addasu’r dull cyn ehangu.”

Mae hyn yn gwneud dau beth. Yn gyntaf, mae’n gwneud i’r penderfyniad presennol deimlo’n llai peryglus oherwydd bod y pwynt gwirio nesaf yn benodol. Yn ail, mae’n sicrhau bod y penderfyniad nesaf yn seiliedig ar ddata, nid yn wleidyddol.

Cyfleu’r dull, nid dim ond y penderfyniad
Pan fyddwch chi’n cyhoeddi “Rydym yn gweithredu’r newid hwn,” mae pobl yn clywed ymrwymiad enfawr ac naill ai’n ei wrthsefyll neu’n aros yn oddefol i weld beth sy’n digwydd.

Pan fyddwch chi’n cyhoeddi “Rydym yn dechrau gydag Adran A am dri mis, yn dysgu o hynny, yna’n penderfynu ar y ffordd orau i raddio,” mae pobl yn clywed dull meddylgar sy’n gwerthfawrogi dysgu.

Mae’r ail yn creu cefnogaeth oherwydd bod pobl yn gweld nad ydych chi’n gamblo popeth ar un penderfyniad. Rydych chi’n profi, yn dysgu ac yn addasu—sy’n teimlo’n gymwys mewn amodau ansicr.

Beth sy’n newid gyda gwneud penderfyniadau ailadroddus

Pan fyddwn yn gweithredu’r dull hwn trwy ein methodoleg Adeiladu–Ymgorffori–Cynnal™, mae sawl newid yn dod yn weladwy.

Momentwm yn dychwelyd

Yn lle treulio chwe mis yn cynllunio, mae timau’n symud o fewn wythnosau. Nid yn ddi-hid—yn strategol, gyda chamau nesaf clir a phwyntiau gwirio wedi’u diffinio.

Dywedodd Prif Swyddog Gweithredu wrthyf: “Roedd y newid ynni ar unwaith. Rhoddodd pobl y gorau i aros am y cynllun perffaith a dechrau datrys y problemau o’u blaenau. Daeth cynnydd yn amlwg.”

Mae risg yn lleihau mewn gwirionedd

Mae hyn yn teimlo’n groes i’r disgwyl. Siawns nad yw un penderfyniad mawr wedi’i gynllunio’n dda yn llai peryglus na rhai llai lluosog?

Na. Oherwydd bod penderfyniadau mawr a wneir gyda gwybodaeth anghyflawn yn gambling. Mae penderfyniadau bach gyda phwyntiau gwirio mynych yn arbrofion.

Rydych chi’n dysgu’n gyflymach. Rydych chi’n dal problemau’n gynharach. Rydych chi’n addasu cyn i faterion bach ddod yn argyfyngau. Nid yw risg yn diflannu—rydych chi’n ei reoli’n fwy gweithredol.

Mae hyder y bwrdd yn gwella

Nid yw byrddau eisiau cynlluniau perffaith. Maen nhw eisiau tystiolaeth y gall arweinyddiaeth weithredu o dan bwysau.

Pan fyddwch chi’n dangos y gallu i wneud penderfyniadau, gweithredu’n gyflym, dysgu o ganlyniadau, ac addasu yn seiliedig ar yr hyn rydych chi’n ei ddarganfod—mae hynny’n meithrin hyder.

Dywedodd Prif Swyddog Gweithredol oedd yn wynebu craffu gan y bwrdd wrthyf: “Unwaith y dechreuon ni ddangos cynnydd mewn cynyddrannau o dri mis gyda phwyntiau penderfynu clir, fe wnaeth y bwrdd roi’r gorau i gwestiynu ein gallu. Roedden nhw’n gallu gweld ein bod ni’n dysgu ac yn addasu, nid dim ond gobeithio bod ein cynllun cychwynnol yn berffaith.”

Mae timau’n dod yn fwy ymgysylltiedig

Pan fydd pobl yn gweld nad yw penderfyniadau wedi’u gosod mewn carreg—bod arweinyddiaeth yn barod i ddysgu ac addasu—maent yn ymgysylltu’n wahanol.

Maent yn codi pryderon yn gynharach oherwydd eu bod yn gwybod y bydd y pryderon hynny’n llywio’r penderfyniad nesaf. Maent yn cynnig syniadau oherwydd bod mecanwaith ar gyfer ymgorffori dysgu. Maent yn ymrwymo’n fwy llawn oherwydd bod y dull yn teimlo’n realistig, nid yn uchelgeisiol.

Mae diwylliant yn dod yn fwy addasol

Dyma’r newid dyfnach. Nid yw sefydliadau sy’n ymarfer gwneud penderfyniadau ailadroddus yn gwneud penderfyniadau gwell yn unig. Maent yn adeiladu diwylliannau sy’n dysgu’n gyflymach.

Trwy ein Fframwaith Sefydliad Dysgu™, rydym wedi gweld y trawsnewidiad hwn dro ar ôl tro. Mae timau’n rhoi’r gorau i amddiffyn cynlluniau gwreiddiol ac yn dechrau canolbwyntio ar ganlyniadau. Mae dolenni adborth yn tynhau. Mae problemau’n dod i’r wyneb yn gynharach. Mae addasrwydd yn dod yn gof cyhyrau sefydliadol.

Pam mae hyn yn bwysig mewn sefyllfaoedd risg uchel

Pan fydd gan fyrddau raglenni mawr ar y llinell a bod materion diwylliant neu arweinyddiaeth yn peryglu’r ddarpariaeth, nid yw gwneud penderfyniadau ailadroddus yn ddewisol. Goroesiad ydyw.

Ni allwch aros am wybodaeth berffaith pan fydd ffenestri’n cau. Ni allwch ymrwymo i gynlluniau 18 mis pan fydd amodau’n newid yn fisol. Ni allwch feithrin hyder trwy weithredu cynlluniau anhyblyg yn berffaith—rydych yn ei adeiladu trwy allu profedig i addasu’n ddeallus.

Dyma pam mae gwneud penderfyniadau ailadroddus wrth wraidd sut rydym yn gweithio gyda sefydliadau sy’n wynebu heriau dybryd. Nid oherwydd ein bod yn osgoi ymrwymiad, ond oherwydd ein bod yn strwythuro ymrwymiad mewn ffyrdd sy’n gwneud llwyddiant yn bosibl o dan ansicrwydd.

Ble i ddechrau

Os yw eich sefydliad wedi’i ddal mewn parlys cynllunio a bod eich bwrdd yn colli amynedd, rhowch gynnig ar hyn:

Nodwch un penderfyniad mawr rydych chi’n ei chael hi’n anodd ei wneud. Yn lle gofyn “Sut ydym ni’n datrys hyn yn llwyr?” gofynnwch: “Beth yw’r cam ystyrlon lleiaf y gallem ei gymryd yn y pedair wythnos nesaf a fyddai’n dysgu rhywbeth gwerthfawr inni?”

Gwnewch y penderfyniad hwnnw. Cymerwch y cam hwnnw. Ar ôl pedair wythnos, casglwch y tîm a gofynnwch: “Beth ddysgon ni nad oedden ni’n ei wybod o’r blaen? Yn seiliedig ar hynny, beth yw ein cam nesaf?”

Fe sylwch ar rywbeth: mae’r ail benderfyniad yn fwy gwybodus na’r cyntaf erioed. Ac rydych chi wedi gwneud cynnydd tra bod eraill yn dal i gynllunio.

Yna cymhwyswch y dull hwn yn systematig. Disodli cynllunio blynyddol gyda phwyntiau penderfynu chwarterol. Disodli “Dyma’r map ffordd 18 mis” gyda “Dyma ble rydyn ni’n mynd, dyma ein hymrwymiad tri mis nesaf, a dyma beth fyddwn ni’n ei werthuso cyn penderfynu ar y cam nesaf.”

Y gwir amdani

Datgelodd y tîm arweinyddiaeth hwnnw a oedd yn sownd yn eu trydydd cyfarfod cynllunio batrwm rydw i wedi’i weld dro ar ôl tro: drysu trylwyredd â pharodrwydd, a chamgymryd cynlluniau perffaith am strategaeth weithredadwy.

Mae dringwyr yn cyrraedd copaon nid trwy gynllunio pob cam o’r gwaelod, ond trwy ymrwymo i gerrig milltir cyraeddadwy, eu cyrraedd, edrych o gwmpas, a gwneud y penderfyniad nesaf yn seiliedig ar yr hyn y gallant ei weld nawr.

Mewn sefyllfaoedd peryglus lle mae byrddau’n gwylio a rhaid i raglenni lwyddo, nid gofal yw hyn. Dyma sut rydych chi’n gwneud cynnydd mewn gwirionedd pan fo amodau’n ansicr a phan nad oes gwybodaeth berffaith yn bodoli.

Stopiwch geisio ymrwymo i’r copa mewn un penderfyniad. Ymrwymwch i’r gwersyll sylfaen. Cyrhaeddwch yno. Edrychwch o gwmpas. Gwnewch y penderfyniad nesaf yn fwy gwybodus.

Yna daliwch ati i symud—edrychwch o gwmpas, cymerwch stoc, symudwch ymlaen. Dro ar ôl tro nes i chi ddringo mynyddoedd y dywedodd eraill eu bod yn gofyn am gynlluniau perffaith na fyddech byth yn eu cyflawni.