Erthygl: “Y Cyfarfod Na Fydd Byth yn Diweddu” Pam Mae Gwneud Penderfyniadau’n Chwalio o Dan Bwysau (A Sut i’w Atgyweirio)

Y patrwm

Trydydd cyfarfod. Yr un agenda. Yr un bobl. Data ychydig yn wahanol.

Mae’r Prif Swyddog Gweithredu yn agor: “Iawn, gadewch i ni gwblhau’r dull heddiw.”

Mae rhywun yn gofyn am eglurhad ar fanylyn o’r tro diwethaf. Mae ugain munud yn diflannu i ailymweld â hen dir.

Mae cwestiwn newydd yn codi: “Ydyn ni wedi ystyried yr effaith ar swyddfa Llundain?”

Cwestiwn da. Does gan neb yr ateb ar unwaith.

“Gadewch i ni drefnu amser gyda thîm Llundain cyn i ni benderfynu.”

Cyfarfod arall wedi’i drefnu. Wythnos arall wedi’i gohirio. Mae’r bwrdd yn cwestiynu pam mae penderfyniadau’n cymryd cyhyd. Mae’r tîm wedi blino ar ôl trafodaeth ddiddiwedd.

Rwyf wedi gweld y patrwm hwn yn dinistrio momentwm strategol mewn sefydliadau ar draws sectorau. Arweinwyr clyfar. Strategaethau cadarn. Gwneud penderfyniadau wedi’i barlysu’n llwyr.

Nid y bobl yw’r broblem. Dyma absenoldeb systemau sy’n gwneud penderfyniadau’n bosibl o dan bwysau.

Pam mae gwneud penderfyniadau’n chwalu

Ar ôl gweithio gyda dwsinau o dimau arweinyddiaeth sy’n wynebu penderfyniadau pwysig iawn—ailstrwythuro, ehangu marchnadoedd, trawsnewidiadau digidol, newidiadau diwylliannol mawr—mae pum pwynt methiant yn ymddangos yn rhagweladwy.

• Hawliau penderfynu aneglur

Pwy sy’n penderfynu mewn gwirionedd? Nid “pwy y dylid ymgynghori ag ef”—pwy sy’n gwneud y penderfyniad terfynol?

Yn y rhan fwyaf o sefydliadau, mae hyn yn beryglus o amwys. Mae pawb yn tybio eu bod yn rhan o’r penderfyniad. Daw consensws yn ofyniad diofyn. Mae parlys yn dilyn yn anochel.

Gwelais dîm gweithredol yn treulio tri mis yn trafod platfform technoleg oherwydd nad oedd gan neb awdurdod penodol i benderfynu. Teimlai pawb fod â hawl i roi feto. Teimlai neb fod ganddynt y pŵer i ddod i gasgliad. Ymyrrodd y bwrdd yn y pen draw—nid oherwydd bod y penderfyniad yn anghywir, ond oherwydd na allai’r arweinyddiaeth wneud un.

Nid yw blinder sy’n cuddio fel trylwyredd yn creu argraff ar fyrddau.

• Safonau “digon da” heb eu diffinio

Nid yw gwybodaeth berffaith yn bodoli. Ond nid yw’r rhan fwyaf o arweinwyr wedi diffinio beth yw “digonol” ar gyfer gwahanol fathau o benderfyniadau.

Felly maent yn parhau i gasglu data. Parhau i ddadansoddi. Parhau i aros am eglurder nad yw byth yn cyrraedd.

Yn y cyfamser, mae ffenestri’n cau. Mae cystadleuwyr yn symud. Mae costau cyfle yn cynyddu. Mae’r bwrdd yn gwylio gallu yn erydu mewn amser real.

Nid y cwestiwn yw “Oes gennym ni’r holl wybodaeth?” Ond “Oes gennym ni ddigon i wneud penderfyniad y gallwn ni ddysgu ohono?” Ni all y rhan fwyaf o arweinwyr ateb hynny oherwydd nad ydyn nhw erioed wedi’i ddiffinio.

• Dadl ddryslyd gyda phenderfyniad

Mae dadl iach yn hanfodol. Ond nid yw llawer o sefydliadau byth yn newid o ddadlau i benderfynu.

Mae cyfarfodydd yn dod yn fforymau lle mae pawb yn rhannu safbwyntiau, yn codi pryderon, ac yn gofyn cwestiynau. Yna mae’r cyfarfod yn dod i ben gyda “Gadewch i ni drefnu sesiwn arall” oherwydd nad oes neb yn teimlo ei fod wedi’i awdurdodi i ddod i gasgliad.

Rydw i wedi gweithio gyda thimau a dreuliodd chwe wythnos yn “alinio” ar benderfyniad mynediad i’r farchnad syml. Nid oherwydd bod y penderfyniad yn gymhleth. Oherwydd nad oeddent erioed wedi gwahanu dadl (a ddylai fod yn drylwyr) oddi wrth benderfyniad (sydd angen bod yn amserol).

Nid yw byrddau’n colli hyder oherwydd bod penderfyniadau’n amherffaith. Maent yn colli hyder oherwydd nad yw penderfyniadau’n cael eu gwneud.

• Dim cyflymder gwneud penderfyniadau

Mae’r rhan fwyaf o sefydliadau’n gwneud penderfyniadau’n adweithiol. Pan fydd angen penderfynu ar rywbeth, maen nhw’n trefnu cyfarfod. Mae ansawdd penderfyniadau’n amrywio’n fawr yn seiliedig ar amseru, pwy sydd ar gael, a faint o bwysau sy’n bodoli.

Nid yw sefydliadau sy’n perfformio’n dda dan bwysau yn gwneud penderfyniadau’n well trwy feddwl yn galetach. Maen nhw’n eu gwneud yn well trwy adeiladu rhythm a strwythur sy’n creu cysondeb.

Fforymau penderfyniadau wythnosol. Meini prawf clir ar gyfer pa benderfyniadau sy’n dod i ba fforymau. Prosesau wedi’u diffinio ar gyfer uwchgyfeirio. Nid biwrocratiaeth yw’r rhain—mae’n seilwaith sy’n gwneud gwneud penderfyniadau’n bosibl pan fo’r risgiau’n uchel.

• Ofn bod yn anghywir

Dyma’r lladdwr tawel. Mae arweinwyr yn gohirio penderfyniadau nid oherwydd nad oes ganddyn nhw wybodaeth, ond oherwydd eu bod nhw’n ofni gwneud y dewis anghywir.

Mae’r ofn hwnnw’n ddealladwy pan fydd byrddau’n gwylio a gyrfaoedd ar y llinell. Ond nid yw’n gwneud penderfyniadau’n well. Mae’n eu gwneud yn arafach, yn fwy gwleidyddol, ac yn y pen draw yn waeth.

Rwyf wedi gweithio gyda thimau arweinyddiaeth a osgoi penderfynu cyhyd nes bod y penderfyniad wedi’i wneud ei hun—fel arfer yn wael. Mae diffyg penderfyniad yn dal i fod yn benderfyniad. Dim ond un sy’n dileu eich asiantaeth.

Sut olwg sydd ar systemau gwneud penderfyniadau mewn gwirionedd

Ar ôl diagnosio’r patrymau hyn dro ar ôl tro, fe wnaethom adeiladu fframwaith trwy ein cyfnod Adeiladu sy’n mynd i’r afael â phob pwynt methiant yn systematig.

Hawliau penderfynu penodol

Rydym yn mapio penderfyniadau i rolau gan ddefnyddio matrics syml: Pwy sy’n berchen ar y penderfyniad hwn? Pwy y mae’n rhaid ymgynghori ag ef? Pwy sydd angen ei hysbysu? Pwy sydd heb rôl ffurfiol ond a allai fod eisiau un?

Nid yw hyn yn ymwneud ag eithrio pobl. Mae’n ymwneud ag egluro atebolrwydd. Pan fydd pawb yn gyfrifol, nid oes neb. Pan fydd un person yn berchen ar y penderfyniad, gall dadl fod yn gynhyrchiol oherwydd bod pawb yn gwybod i ble mae’n mynd.

Dywedodd Prif Swyddog Gweithredol wrthyf ar ôl i ni weithredu hyn: “Roedd y rhyddhad ar unwaith. Rhoddodd pobl y gorau i gystadlu am ddylanwad a dechrau cyfrannu at benderfyniadau nad oeddent yn berchen arnynt. Oherwydd eu bod yn gwybod bod eu mewnbwn yn bwysig hyd yn oed pan nad oeddent yn penderfynu.”

Safonau penderfynu ar gyfer gwahanol fuddiannau

Nid yw pob penderfyniad yn haeddu’r un trylwyredd. Rydym yn helpu timau i ddiffinio safonau “digon da” yn seiliedig ar wrthdroadwyedd ac effaith:

Risgiau isel, yn hawdd eu gwrthdroi? Gwnewch hi’n gyflym gyda mewnbwn lleiaf.

Risgiau uchel, yn anodd eu gwrthdroi? Cymerwch amser, casglwch ddata, profwch straen ar ragdybiaethau.

Nid y broblem yw bod sefydliadau’n symud yn rhy gyflym neu’n rhy araf. Ond eu bod yn defnyddio’r un broses i bob penderfyniad, gan flinedig eu hunain ar ddewisiadau dibwys a than-baratoi ar gyfer rhai hollbwysig.

Protocolau penderfynu strwythuredig

Rydym yn gwahanu dadl oddi wrth benderfyniad yn benodol. Mae gan sesiynau dadl un pwrpas: dod â safbwyntiau i’r wyneb, herio rhagdybiaethau, nodi risgiau. Maent yn gorffen gyda “Beth ydym ni nawr yn ei wybod nad oeddem ni’n ei wybod o’r blaen?”

Mae gan sesiynau penderfynu bwrpas gwahanol: dod i gasgliad. Maent yn dechrau gyda “Dyma’r hyn a drafodwyd gennym, dyma’r hyn a ddysgom, dyma’r dewis rydym yn ei wneud.”

Mae’r gwahanu syml hwn yn trawsnewid deinameg. Mae pobl yn teimlo eu bod yn cael eu clywed yn ystod dadl oherwydd eu bod yn gwybod bod amser penderfynu yn dod. Maent yn derbyn penderfyniadau yn haws oherwydd eu bod wedi cymryd rhan yn yr archwiliad.

Cadans gwneud penderfyniadau

Rydym yn sefydlu fforymau rheolaidd gyda mandadau clir:

Penderfyniadau gweithredol wythnosol. Beth allwn ni ei ddatrys yr wythnos hon na ddylai aros?

Penderfyniadau tactegol bob pythefnos. Pa ddewisiadau strategol sydd angen eu gwneud yn ystod y pythefnos nesaf?

Penderfyniadau strategol misol. Pa ddewisiadau sy’n gosod cyfeiriad sydd angen cydlyniad arweinyddiaeth?

Nid yw hyn yn ymwneud â chreu mwy o gyfarfodydd. Mae’n ymwneud â chreu rhythm sy’n gwneud gwneud penderfyniadau yn rhagweladwy, nid yn adweithiol. Mae timau’n gwybod pryd y bydd penderfyniadau’n cael eu gwneud. Maent yn paratoi’n briodol. Mae penderfyniadau’n digwydd ar amser, nid pan fydd argyfyngau’n eu gorfodi.

Hyder trwy gylchoedd bach

Rydym yn meithrin hyder gwneud penderfyniadau trwy ailadrodd, nid perffeithrwydd. Gwnewch benderfyniadau llai yn gyflymach. Dysgwch oddi wrthynt. Addaswch. Gwnewch y penderfyniad nesaf yn fwy gwybodus.

Mae’r dull hwn yn dychryn arweinwyr sydd eisiau sicrwydd cyn gweithredu. Ond dyna sut mae sefydliadau’n llwyddo o dan bwysau mewn gwirionedd – trwy feithrin gallu gwneud penderfyniadau trwy ymarfer, nid trwy obeithio am wybodaeth berffaith.

Dywedodd CHRO wrthyf: “Roedd eich dull yn teimlo’n beryglus ar y dechrau. Gwneud penderfyniadau heb sicrwydd? Ond dysgon ni fwy o dri phenderfyniad bach mewn mis nag o chwe mis o drafod un penderfyniad mawr. A sylwodd y bwrdd ein bod ni’n symud.”

Beth sy’n newid

Pan fyddwn ni’n gweithredu’r systemau hyn trwy ein methodoleg Adeiladu–Ymgorffori–Cynnal™, mae tri newid yn digwydd yn fesuradwy:

Mae cyflymder penderfyniadau yn cynyddu heb i ansawdd ostwng. Mae timau’n gwneud penderfyniadau mewn dyddiau a gymerodd wythnosau o’r blaen. Nid oherwydd eu bod nhw’n torri corneli, ond oherwydd eu bod nhw wedi diffinio pa gorneli sy’n wirioneddol bwysig.

Mae hyder arweinyddiaeth yn gwella. Pan fydd pobl yn gwybod sut mae penderfyniadau’n cael eu gwneud, pwy sy’n atebol, a pha safonau sy’n berthnasol, mae pryder yn lleihau. Maen nhw’n rhoi’r gorau i ail-amau eu hunain ac yn dechrau gweithredu.

Mae hyder y bwrdd yn dychwelyd. Nid oherwydd bod pob penderfyniad yn berffaith, ond oherwydd bod penderfyniadau’n digwydd yn rhagweladwy ac mae arweinyddiaeth yn dangos gallu o dan bwysau.

Nid canlyniadau meddal yw’r rhain. Maent yn ymddangos mewn amserlenni cyflawni rhaglenni, cyfraddau cwblhau mentrau strategol, ac yn y pen draw a yw byrddau’n cynnal hyder yn yr arweinyddiaeth.

Pam mae hyn yn bwysig ar gyfer heriau risg uchel

Nid yw systemau gwneud penderfyniadau yn ddewisol pan fydd sefydliadau’n wynebu heriau diwylliant ac arweinyddiaeth dybryd. Maent yn seilwaith sylfaenol.

Ni allwch weithredu rhaglenni newid mawr os na all yr arweinyddiaeth benderfynu’n ddigon cyflym i gynnal momentwm. Ni allwch adeiladu diwylliant perfformiad uchel os gwneir penderfyniadau’n anghyson yn seiliedig ar bwy sydd yn yr ystafell. Ac ni allwch gynnal trawsnewidiad os yw pob penderfyniad yn gofyn am ymdrech arwrol.

Dyma pam mae gallu gwneud penderfyniadau wrth wraidd ein Fframwaith Sefydliadau Dysgu™. Nid yw sefydliadau addasol yn gwneud penderfyniadau gwell yn unig. Maent yn gwneud penderfyniadau’n well—trwy systemau sy’n creu ansawdd cyson waeth beth fo’r pwysau.

Ble i ddechrau

Os yw eich tîm arweinyddiaeth yn cael trafferth gwneud penderfyniadau a bod eich bwrdd yn colli amynedd, rhedwch y ddiagnostig hwn:

Rhestrwch y tri phenderfyniad pwysicaf y mae eich tîm wedi’u gohirio yn y chwarter diwethaf. Ar gyfer pob un, gofynnwch: Pwy sy’n berchen ar y penderfyniad hwn mewn gwirionedd? Pa wybodaeth fyddai’n “ddigon da” i benderfynu? Beth yw cost gohirio am fis arall?

Os na allwch ateb y cwestiynau hynny’n glir, nid oes gennych system gwneud penderfyniadau. Mae gennych obaith gwneud penderfyniadau.

Yna gofynnwch: Pryd oedd y tro diwethaf i chi wneud penderfyniad arwyddocaol mewn llai nag wythnos? Os mai’r ateb yw “anaml” neu “byth,” ni all eich systemau gwneud penderfyniadau gefnogi’r cyflymder y mae eich bwrdd yn ei ddisgwyl.

Nid yw adeiladu gallu gwneud penderfyniadau yn ymwneud â symud yn gyflymach yn ddi-hid. Mae’n ymwneud â pheirianneg systemau sy’n gwneud penderfyniadau da yn bosibl pan nad yw gwybodaeth berffaith yn bodoli.

Y gwir amdani

Datgelodd y cyfarfod diddiwedd hwnnw’r hyn y mae byrddau’n aml yn ei weld cyn i dimau arweinyddiaeth ei gyfaddef: nid dadansoddiad annigonol oedd y broblem. Strwythur annigonol oedd hi.

Nid yw pobl glyfar yn gwneud penderfyniadau gwell dim ond trwy feddwl yn galetach. Maent yn gwneud penderfyniadau gwell trwy weithredu o fewn systemau sy’n egluro hawliau, yn diffinio safonau, yn gwahanu dadl oddi wrth benderfyniad, ac yn creu rhythm sy’n gwneud gweithredu’n rhagweladwy.

Pan fydd byrddau’n colli hyder, anaml y mae hynny oherwydd bod un penderfyniad yn anghywir. Mae hynny oherwydd na all arweinyddiaeth ddangos gallu systematig i wneud penderfyniadau o dan bwysau.

Os yw eich mentrau strategol yn oedi, os yw eich bwrdd yn cwestiynu gallu arweinyddiaeth i weithredu, os yw penderfyniadau a ddylai gymryd dyddiau yn cymryd misoedd – nid eich pobl yw’r broblem.

Absenoldeb systemau sy’n gwneud gwneud penderfyniadau’n bosibl pan fo’r risgiau’n uchel a phan nad oes sicrwydd yn bodoli.

Adeiladwch y systemau. Peiriannwch y gallu. Yna gwyliwch benderfyniadau’n dechrau digwydd ar y cyflymder y mae eich bwrdd yn ei ddisgwyl a’ch strategaeth yn ei gwneud yn ofynnol.